En større strategiproces på tværs af forvaltningerne kræver at der er skarpt fokus på en række forudsætninger. En lærende, strategisk tilgang fordre bl.a. fuld ledelsesmæssig opbakning. Kravene til proces og projektledelse er meget store, og hvis processen ikke lykkes kan det skabe frustration og mistillid til planlægningen.
Der bør være fokus på forudsætningerne i den tværfaglige planstrategi:
En lærende, strategisk tilgang
Hvis planstrategien bruges som led i formulering af visioner, mål og konkrete handlinger på tværs af forvaltningen må tilgangen være en helt anden end i en traditionel planproces. Erfaringerne viser, at der er størst chance for succes, hvis man arbejder ud fra en lærende, strategisk tilgang. Ingen strategiproces starter fra ”nul”, og der eksisterer allerede mange skrevne og uskrevne strategier i andre forvaltninger, som indgår i arbejdet.
Projektlederens rolle er ikke at opfinde nye visioner og handlinger og forsøge at styre organisationen, men at finde og understøtte allerede eksisterende strategier i organisationen. Udfordringen er at få skabt overblik og sammenhæng mellem eksisterende strategier, så der opnås synergi frem for at styre processerne. Politiske systemer handler ikke kun rationelt, men også på baggrund af rutiner, normer og værdier. Derfor kan strategien ikke udvikles fra et sted, selvom det er centralt placeret i den kommunale organisation, men strategien skal understøtte at kommunen arbejder med strategier på mange niveauer.
Rette organisering
Organiseringen skal være på plads, så der er klarhed over hvilken rolle planstrategien skal spille i forhold andre visions- og strategidokumenter. Den ledelsesmæssige opbakning er vital for den tværfaglige planstrategi. Kommunaldirektøren skal være engageret i at sikre arbejdet på tværs af forvaltningerne, og at visioner for kommunen omsættes til konkrete initiativer. Erfaringerne viser, at godkendelse af et kommissorium for et projekt eller en langsigtet planproces i direktion og politiske udvalg ikke i sig selv sikrer, at der er politisk og ledelsesmæssig opbakning. Kommunaldirektøren skal som konsekvens definere og italesætte behovet for en stærk, tværsektoriel planstrategi for at sikre en samlet ledelses opbakning.
Endvidere er det vigtigt at planlæggerne erkender egne begrænsninger, når det gælder projektstyring og procesmetoder. Erfaringerne fra sidste runde viser, at planlæggere ikke længere har ”patent” på at være de bedste i kommunerne til strategiprocesser og aktørinddragelse. Måske sidder den mest kvalificerede projektleder til planstrategien ikke i planafdelingen, men i skole- og fritidsforvaltningen. Eller måske skal en projektleder i planafdelingen alliere sig med en dygtig proceskonsulent i kulturforvaltningen.
Forståelse for politikernes behov for at være i dialog med omverdenen
Kommunikationen med omverden skal være målrettet og klar. Traditionelle borgermøder fordrer ikke inddragelse men blot giver mulighed for orientering, og politikerne har behov for at være i dialog med deres vælgere. Det er muligt at skabe et politiske ejerskab ved at borgere og erhvervsliv aktivt involveres i processen, så der skabes et bredt ejerskab for den kommende planstrategi.
Plan09 eksempelprojekterne i henholdsvis Guldborgsund og Jammerbugt kommuner har taget højde for politikernes ønske om at formulere planstrategierne i dialog. I Guldborgsund Kommune sejlede kommunalbestyrelsen rundt til byens vigtigste havnebyer og diskuterer strategier indbyrdes og med inviterede gæster fra de anløbne byer. Mens politikere og tre udvalgte interesseorganisationer i Jammerbugt Kommune tog på ekskursion i det åbne land og på møder diskuterede planstrategi for det åbne land.